Положение о ключевых показателях эффективности (KPI) руководителя. Об утверждении Положения об оценке эффективности деятельности территориальных органов Роструда на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ) Ознакомление с картами кпэ

Данная система имеет несколько задач, одна из которых - преобразовать стратегию Госкорпорации в цели деятельности каждого предприятия и для отдельного работника. И главное - работодатель сможет выявить потенциальных кандидатов для горизонтальных и вертикальных кадровых перемещений. Наконец, становится очевидным и понятным процесс вознаграждения и как он будет связан с индивидуальными результатами работы и развитием сотрудника. Напомним, что в прошлом году карты КПЭ оформлялись от уровня топ-менеджмента корпорации до руководителей структурных единиц предприятия. Во исполнение нормативных документов ОАО «ТВЭЛ» в этом году карты КПЭ разрабатываются для всех руководителей, специалистов и служащих (РСС) предприятия.

Кусочки пазла

Поясним, откуда берутся ключевые показатели эффективности (КПЭ). Процесс их постановки состоит из нескольких этапов. Цели Госкорпорации определяют стратегические цели организации, которые раскладываются на составляющие части и передаются структурным подразделениям. Далее происходит преобразование целей в КПЭ, запускается процесс по определению и согласованию целевых значений, постановка задач ответственным лицам.

Разработка КПЭ должна соответствовать четырем основным принципам.

Принцип декомпозиции - для ясности можно сравнить с принципом цепной реакции: КПЭ подчиненных вытекает из показателей начальника отдела, КПЭ начальника отдела - из показателей заместителя генерального директора, заместителя - из КПЭ генерального директора предприятия.

Принцип сбалансированности во главу угла ставит согласованность показателей между собой. Достижение одного показателя не должно автоматически обеспечивать или исключать достижение других. Они должны быть последовательны и не противоречивы.

Принцип периодичности устанавливает выполнение КПЭ на один календарный год. Показатели должны быть известны работнику в начале периода оценки и действовать до его окончания.

Принцип соответствия критериям SMART и амбициозности целей поможет правильно поставить цель. Согласно требованиям она должна быть конкретна, то есть необходимо четко сформулировать, что должно быть достигнуто. Результат должен быть измерим в цифрах или определяем качественными показателями. Цель должна быть реальна и достижима, причем в поставленный срок, и в то же время сложна, чтобы для ее исполнения прикладывались усилия. Кроме того, она согласуется с целями более высокого уровня, а также со стратегическими задачами предприятия, Госкорпорации и способствует их достижению.

Типы и виды

Существует несколько классификаций типов ключевых показателей эффективности. Рассмотрим их подробнее.

Для определения лимитов весов:

Командные - КПЭ, отражающие достижение целей предприятия. Ежегодно Президент ОАО «ТВЭЛ» и/или генеральный директор ОАО «СХК» определяют командный показатель, единый и обязательный для всех работников, имеющих карты КПЭ. Он имеет общее наименование, тип, вес.

Функциональные - КПЭ функциональных направлений деятельности.

Декомпозированные - КПЭ, которые устанавливает непосредственный руководитель.

«Оценка руководителя» - КПЭ, отражающий степень удовлетворенности непосредственного руководителя тем, как работник выполнял поставленные задачи в течение года. Данный показатель в этом году не является обязательным.

По методологии расчета коэффициента выполнения КПЭ:

Дискретные - КПЭ, по которым уровень достижения может соответствовать лишь четырем значениям: «не выполнено», «соответствует нижнему уровню», «соответствует целевому уровню», «соответствует верхнему уровню».

Непрерывные - КПЭ, по которым уровень достижения может быть равен любому значению в промежутке между нижним и верхним уровнями выполнения.

Понижающие - при невыполнении данного показателя итоговый коэффициент уменьшается на вес понижающего КПЭ. Понижающий КПЭ применяется для показателей, отражающих результаты деятельности в области радиационной, промышленной, экологической безопасности и охраны труда, работы с государственной тайной.

Отсекающие - применяется в отдельных случаях, как правило, для КПЭ, отражающих результаты деятельности в области ядерной и радиационной безопасности, охраны труда, государственной тайны, а также выполнения государственных заданий. При невыполнении отсекающего КПЭ итоговый коэффициент выполнения всех показателей равен нулю.

По способу формирования и оценки ключевые показатели эффективности разделены на бюджетные и небюджетные . Первые определяют фактический уровень выполнения КПЭ на основании показателей годового бюджета. Все остальные относятся к небюджетным.

По способу измерения КПЭ могут быть количественными и качественными . Первые могут быть непрерывными или дискретными. Целевые значения, нижний и верхний уровни выполнения указываются в абсолютных величинах (например, 100 000 тонн, 50 млн руб./год, 150 тыс. КВт/час). Вторые выражаются в качественных показателях - как правило, дискретных (например, срок до 15.05.2013).

Расстановка значений

Обратите внимание, что количество установленных показателей в карте КПЭ может колебаться от трех до восьми, без учета понижающих и отсекающих. Для каждого КПЭ в карте обязательно указываются целевое значение, вес и тип.

Шкала премирования формируется в соответствии со шкалой значений КПЭ. При нижнем уровне выполнения КПЭ коэффициент премирования равен 0,7, при целевом значении - 1,0, а если показатель перевыполнен - 1,2. В случае если фактическое значение показателя ниже минимально допустимого уровня, то КПЭ считается невыполненным, премия за этот показатель не выплачивается.

Вес одного КПЭ должен быть кратен пяти, но не менее 10 %. Суммарный вес показателей должен составлять 100 % (без учета понижающих КПЭ). Не рекомендуется выравнивать веса для всех КПЭ (например, пять показателей по 20 %) и, наоборот, - отдавать приоритет какому-либо одному КПЭ.

Паспорт, карты, КПЭ

С целью выполнения принципа соответствия КПЭ критериям SMART, определения методики расчета и описания критериев оценки достижения для каждого показателя до включения его в карту разрабатывается паспорт КПЭ . Он обеспечивает единый методологический подход к разработке целевых и расчету фактических значений КПЭ в рамках учетной политики комбината.

В паспорте отражаются стратегическая цель, наименование КПЭ, формула расчета или подробное описание критериев оценки, тип КПЭ, источник данных для его расчета. Документ строго установленной формы разрабатывается и утверждается, как правило, руководителем, который передал выполнение показателя подчиненному, согласовывается ООЭиМТ. Утвержденный паспорт хранится в ООЭиМТ.

Важно то, что сначала разрабатывается паспорт каждого КПЭ, и только после это все ключевые показатели эффективности уже заносятся в карту КПЭ (Карта КПЭ - документ, в котором отражены КПЭ работника, их веса, верхний, целевой и нижний уровни выполнения, типы КПЭ и их оценка), формат которой также имеет строго установленную форму, утвержденную локальным нормативным актом Госкорпорации «Росатом». Карта формируется на основании функциональных, командного, декомпозированных КПЭ. В карте не должны содержаться сведения, составляющие гостайну.

Все КПЭ из карты руководителя распределяются между подчиненными работниками. Однако карта КПЭ подчиненного не должна полностью дублировать карту руководителя по составу показателей. И у каждого специалиста должны быть специфические КПЭ, характеризующие его деятельность.

Карты КПЭ разрабатываются только для штатных работников по основному месту работы, в единственном экземпляре, согласовываются и утверждаются в установленном порядке и хранятся в ООЭиМТ. Изменения в карты КПЭ после утверждения допускаются в исключительных случаях.

Необходимая документация по теме «Ключевые показатели эффективности» выложена на корпоративном сайте СХК: раздел «Информация», папки «Управление персоналом» - «Управление эффективностью деятельности» - «КПЭ» - «КПЭ 2013». Там формы для заполнения паспортов и карт КПЭ, презентацию с разъяснениями и примерами. В папке «Регламент КПЭ 2013» находятся все необходимые требования по заполнению документов.

Анастасия Балясникова

При построении системы KPI для руководителей нужно учитывать несколько принципов (см. также табл. 1).

Привязка KPI к стратегии

Ключевые индикаторы должны зависеть от цели компании, от того, что Вы хотите достичь за определенный период. Например, задачами могут быть занятие лидирующего положения на рынке или выгодная продажа бизнеса. Тогда в первом случае в качестве KPI будут выступать объемы продаж, расширение клиентской базы, а во втором – повышение капитализации компании, получение максимальной стоимости для продажи.

Цель должна быть формализована, то есть выражена в письменном виде и разбита на цели более низкого уровня – задачи, реализация которых позволит достичь главной цели. Желательно нарисовать дерево целей и увязать их с действующей организационной структурой компании.

Понятность KPI

Как ни странно, часто люди боятся показать свою неосведомленность в каком-либо вопросе и готовы работать, даже не разобравшись в задании. Я наблюдала постановку задач в одном крупном холдинге. На совещаниях у первого лица сотрудники кивали головой, выслушивая задания, а выйдя из комнаты, спрашивали друг у друга, что имел в виду босс.

Нужно четко прописать, что Вы вкладываете в каждый термин системы KPI. В компании должно быть положение о KPI, утвержденное органом власти компании (Генеральным Директором, советом директоров, правлением). В положении не лишним будет привести примеры и формулы расчета. По возможности все термины нужно привязать к статьям бухгалтерского учета. Если Вы используете российские стандарты бухгалтерского учета, то опирайтесь на них, если МСФО, то используйте термины и расчетные показатели из этой системы. Если Вы используете две системы отчетности, то четко укажите, по какой системе будет рассчитываться конкретный показатель. К примеру, не все материальные активы, учитываемые в МСФО, так же отражаются в российских стандартах.

Проведите одно-два собрания, на которых объясните содержание положения о KPI. Пусть каждый топ-менеджер рассчитает свою премию (например, на основании данных предыдущего года). Дайте на это несколько дней, а потом вновь созовите всех и разберите ошибки. Иногда после таких собраний приходится вносить изменения в положение.

Предельное количество показателей

При утверждении KPI определите максимальное количество показателей, которые будут установлены для каждого руководителя. Я считаю, что человек может одновременно контролировать не более пяти – семи показателей.

Реальная достижимость

Большую ошибку допускают те, кто устанавливает завышенные KPI, руководствуясь принципом «погонишься за солнцем – поймаешь светлячка, погонишься за светлячком – не поймаешь ничего». Топ-менеджер, получая задачу, которую заведомо невозможно или чрезвычайно сложно выполнить, просто перестает прилагать усилия к ее выполнению.

KPI рассчитываются раз в год – это минимально достаточный срок, чтобы оценить достижения топ-менеджера. Как поступить, если топ-менеджер устроился на работу в течение года? Чтобы ответить на этот вопрос, приведу в пример группу компаний Insol (Москва). Переменная часть зарплаты рассчитывается там следующим образом. В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе достижений руководителя по аналогичным критериям за предыдущие годы с прибавлением 20% (плановый процент развития в год, установленный исполнительным директором). Если же управленец принят в компанию недавно, то при составлении плана изучаются показатели деятельности его предшественников, а затем к среднему значению также прибавляют 20%. Размер премии зависит от уровня выполнения этого плана. Например:

• 50% премии, если получен показатель выше планового;
• 30%, если получен плановый показатель;
• 10%, если получен показатель ниже планового;
• переменная часть не выплачивается, если получен недопустимо низкий показатель.

Сочетание личных и общих показателей

В системе KPI лучше сочетать личные и общие показатели. Общие – это показатели работы структурного подразделения, которым руководит Ваш топ-менеджер (предприятия в группе компаний, филиала, департамента, отдела). Общие показатели помогут обеспечить командную работу, заинтересованность руководителя в итоговом результате. Пропорции личных и общих показателей зависят от специфики отрасли, конкретной компании и должности лица, для которого устанавливаются KPI. Чем выше должность лица, тем меньше доля личных показателей. У топ-менеджера личные показатели могут составлять 10–20% или даже вовсе отсутствовать. Примерами личных KPI главы компании могут быть получение квалификационных аттестатов специалиста финансового рынка (обязательно для некоторых компаний), подготовка преемника.

Результат, который можно посчитать

KPI обязательно должен выражаться в конкретных цифровых показателях. Например, для директора по персоналу неприемлем такой показатель, как обеспечение компании высококвалифицированными кадрами. Допущено сразу несколько ошибок: не ясны срок, количество, состав кадров. Кроме того, дана оценочная категория «высококвалифицированные». Директор по персоналу и Генеральный Директор могут не сойтись в понимании, подобраны квалифицированные или высококвалифицированные кадры.

Необходимо определить, как будет рассчитываться показатель. Неправильно, если для расчета нужно покупать дорогостоящую информацию, привлекать сторонние организации или тратить много собственного времени для расчета. Например, если директору по маркетингу установить показатель «узнаваемость бренда», то надо понимать, что придется заказывать дорогостоящее исследование для оценки этого показателя.

Для каждого KPI лучше установить уровни достижения: пороговый (ниже которого бонус не начисляется), целевой (при котором выплачивается предусмотренный бонус) и максимальный (свыше которого выплачивается повышенный бонус).

Возможность руководителя влиять на показатель

Есть некоторые общие показатели, на которые влияние может быть опосредованное, но в личных показателях должна быть прямая связь между действием и результатом. Например, для финансового директора нельзя устанавливать KPI «наличие кассовых разрывов», если решение о сроках оплаты, предоставлении товарных кредитов и об оплате одному контрагенту или задержке другому принимает лично Генеральный Директор.

Вознаграждение должно быть существенным

Если доля бонуса незначительна в общем доходе менеджера, то он не станет уделять достаточно времени на достижение стратегических целей, а вместо этого погрузится в решение «неотложных» текущих проблем. Бонус топ-менеджера должен быть не меньше 100% фиксированной части оплаты труда (для рядового персонала – не менее 20%).

Размер вознаграждения должен быть справедливым

Ваши сотрудники будут воспринимать как справедливые те показатели, которые не более чем на 30% отличаются от показателей в данной отрасли. Поэтому при разработке KPI изучите опыт коллег.

Следующий важный вопрос – справедливый порядок исчисления KPI. Представьте, что для топ-менеджеров в качестве KPI установили определенный размер прибыли, а в конце отчетного периода выяснилось, что удалось достичь только 50% показателя, что в соответствии с положением о KPI не премируется. На первый взгляд все справедливо. Однако если учесть, что этот год был кризисным и более 50% компаний отрасли обанкротились, а оставшиеся с трудом вышли в ноль или получили минимальную прибыль, то оказывается, что руководство данной компании, получив 50% ключевого показателя, совершило подвиг и, безусловно, заслуживает премию. Чтобы избежать подобной проблемы, следовало привязать показатели к общеотраслевым.

Таблица 1

Пример KPIдля топ-менеджера – Генерального Директора

Пример из практики 1. KPI для директора магазина

Приведу в пример торговый дом «Народный» (Бишкек, Киргизия). В этой компании для директоров магазинов установлены следующие KPI.

KPI 1. Выполнение плана продаж. Выражается отношением фактической выручки магазина за отчетный период к плановой выручке. План продаж на отчетный период утверждается Генеральным Директором по согласованию с финансовым и коммерческим директорами. Оценку этого ключевого показателя проводит аналитик компании (см. табл. 2 ).

Таблица 2

KPI 1 директора магазина «Выполнение плана продаж»

KPI 2. Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины. Выражается в своевременной подготовке отчетов, передаче к оплате счетов за коммунальные услуги, сдаче документов в архив, обмене данными, выполнении распоряжений Генерального Директора, выполнении нормы по инвентаризации, следовании корпоративным стандартам, соблюдении отчетной и исполнительской дисциплины. Оценку показателя проводит коммерческий директор компании. Одно нарушение – один балл. (см табл. 3 ).

Таблица 3

KPI 2 директора магазина «Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины»

KPI 3. Работа подчиненного персонала. Оценку персонала проводит куратор по утвержденным параметрам с перерасчетом нарушений в баллы. Например, парковка и вход в магазиндолжны соответствовать инженерно-техническим и санитарным требованиям. Несоответствие – 2 балла (см табл. 4 ).

Таблица 4

KPI 3 директора магазина «Работа подчиненного персонала»

Пример из практики 2. KPI для директора российского подразделения крупной холдинговой компании

Первоначально в компании KPI был привязан к EBITDA. Затем бизнес перешел в следующую стадию развития. При этом доходы росли, но не было корпоративной дисциплины.

Перед директором подразделения поставлены четыре задачи:

• минимизация расходов компании;
• сохранение достижений предыдущих периодов;
• соблюдение порядка принятия решений по стандартам головной холдинговой компании;
• минимизация убытков.

Для того чтобы стимулировать директора добиваться этих целей, ему установлены четыре KPI. При достижении плановых показателей выплачивается вознаграждение в размере 150% годового оклада.

KPI 1. Хотя бы одна из торговых точек, действующих более года, в убытке более трех месяцев. Выполнение этого показателя оценивает совет директоров либо комитет по аудиту на основании отчета об операционной прибыли. Вес KPI 1 в бонусе – 0,3 (то есть 30% бонуса).

KPI 2. Невыполнение показателя EBITDA за отчетный период. Выполнение этого показателя оценивает совет директоров либо комитет по аудиту на основании отчета о прибылях и убытках. Вес KPI 2 в бонусе – 0,3.

KPI 3. Нарушение внутренних нормативных документов о порядке принятия решений. Наличие или отсутствие прецедентов фиксируетсовет директоров. Вес KPI 3 в бонусе – 0,2.

KPI 4. Невыполнение решений совета директоров. Наличие или отсутствие прецедентов фиксируетсовет директоров. Вес KPI 4 в бонусе – 0,2.

1.1. Положение о ключевых показателях эффективности деятельности [наименование должности руководителя] (далее - Положение) разработано в соответствии с законодательством РФ и [наименование учредительного документа организации].

1.2. Термины, используемые в Положении:

Эффективность деятельности - оценка достижения сотрудником поставленных целей и задач.

Система мотивации - формы материального и нематериального стимулирования, осуществляемые организацией в отношении руководителя по результатам эффективности деятельности.

Ключевые показателя эффективности (KPI - Key Perfomance Indicator) - количественные показатели, позволяющие оценить эффективность деятельности сотрудника.

Вознаграждение руководителя - оплата труда руководителя, состоящая из постоянной и вариационной частей.

Постоянная часть вознаграждения руководителя - вознаграждение, которое не зависит от результатов работы руководителя и организации в целом.

Вариационная часть вознаграждения руководителя - вознаграждение, которое зависит от результатов работы руководителя и организации в целом.

1.3. Ключевые показатели эффективности разработаны на основе анализа стратегических целей и задач организации.

1.4. Оценка достижения сотрудником ключевых показателей эффективности производится по окончании каждого отчетного периода. Отчетный период равен [месяцу, кварталу, др.].

1.5. Регулярный пересмотр и актуализация системы ключевых показателей эффективности осуществляется не реже, чем 1 раз в 2 года. Контроль за своевременностью актуализации ключевых показателей эффективности осуществляет [наименование должности].

2. Цели и принципы системы мотивации

2.1. Целью системы мотивации является повышение эффективности деятельности руководителя, а как следствие и организации в целом.

2.2. Поставленная цель достигается через создание и внедрение принципов мотивации:

2.2.1. Принцип комплексности

Система мотивации представляет собой совокупность форм и методов стимулирования сотрудника (материальные и нематериальные формы поощрения и наказания).

2.2.2. Принцип соответствия

Применяемая в соответствии с настоящим Положением система мотивации напрямую зависит от результатов деятельности руководителя организации за отчетный период.

2.2.3. Принцип открытости

Система мотивации открыта и понятна сотруднику, существует четко прослеживающаяся взаимосвязь между эффективностью деятельности сотрудника и системой поощрений, наказаний.

2.2.4. Принцип регулярности

Оценка эффективности деятельности руководителя организации производится на регулярной основе, в конце каждого отчетного периода.

2.2.5. Принцип справедливости

При осуществлении оценки эффективности деятельности руководителя в расчет принимаются все обстоятельства и факторы, имевшие место быть в отчетном периоде.

2.2.6. Принцип сбалансированности

Соблюдение баланса между материальными и нематериальными формами поощрения.

3. Система мотивации

3.1. Система нематериального стимулирования включает в себя:

Объявление благодарности;

Награждение благодарственными письмами, почетными грамотами, знаками отличия;

Поздравление с праздниками, значимыми событиями от лица организации;

Присвоение звания лучшего по профессии;

Вручение ценных подарков;

Иные формы нематериального стимулирования.

Решение о нематериальном стимулировании принимается [наименование должности или органа управления].

3.2. Система материального стимулирования включает в себя постоянную и вариационную части вознаграждения руководителя.

3.2.1. Постоянная часть оплаты труда включает в себя должностной оклад и дополнительные выплаты и надбавки:

Должностной оклад устанавливается трудовым договором и не зависит от степени достижения руководителем поставленных целей и задач;

Дополнительные выплаты и надбавки выплачиваются в соответствии с действующим законодательством РФ. Помимо установленных нормативными актами руководителю выплачиваются следующие дополнительные надбавки: [вписать нужное, например, за непрерывный стаж работы в организации].

3.2.2. Установленные настоящим Положением дополнительные надбавки рассчитываются: [вписать нужное, например, в процентном соотношении к должностному окладу. От 5 до 10 лет непрерывной работы - 10%; от 10 до 20 лет - 15%; свыше 20 лет - 20% от должностного оклада руководителя].

3.3. Вариационная часть оплаты труда руководителя состоит из премии.

3.3.1. Размер премии руководителя зависит от степени соответствия фактических значений KPI запланированным за конкретный расчетный период.

3.3.2. При расчете премии учитываются следующие показатели: [вписать нужное, например, KPI1 - чистая прибыль организации, KPI2 - рентабельность продаж, KPI3 - производительность труда, KPI4 - выручка от продаж].

3.3.3. KPI руководителя рассчитывается по следующим формулам:

KPI1 = ЧПфакт - ЧПплан / 100%, где

ЧПфакт - чистая прибыль организации за расчетный период,

ЧПплан - планируемая на расчетный период чистая прибыль организации.

KPI2 = РПфакт - РПплан / 100%, где

РПфакт - рентабельность за расчетный период,

РПплан - планируемая на расчетный период рентабельность продаж.

KPI3 = ПТфакт - ПТплан / 100%, где

ПТфакт - производительность труда за расчетный период,

ПТплан - планируемая на расчетный период производительность труда в организации.

KPI4 = ВП факт - ВПплан / 100%, где

ВП факт - выручка от продаж за расчетный период,

ВПплан - планируемая на расчетный период выручка от продаж.

KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4

3.3.4. Премия руководителя рассчитывается в процентном соотношении KPI к должностному окладу:

4. Заключительные положения

4.1. Настоящее положение вводится в действие с момента утверждения [наименование должности или органа управления].

4.2. Изменения и дополнения к настоящему соглашению принимаются в случаях изменения организационно-правовой структуры организации, стратегии развития или бизнес-плана организации и вводятся в действие с момента утверждения [наименование должности или органа управления].

Согласовано:

[должность, инициалы, фамилия, подпись]

[число, месяц, год]

С положением ознакомлен: [инициалы, фамилия, подпись]

[число, месяц, год]

Система KPI пришла в практику российских компаний несколько лет назад. В настоящее время не разработано единой методики оценки ключевых показателей эффективности для российских предприятий, используется комплекс зарубежных индикаторов.

Ключевые показатели эффективности KPI — что это такое

KPI (Key Performance Indicator) – ключевые показатели эффективности – система количественных индикаторов, отражающих результативность работы каждого сотрудника.

Преимуществом системы KPI является активная мотивация персонала и сопоставимые показатели. Эффективность – относительный показатель, который охватывает все сферы деятельности работников и выражает результаты количественно. Оптимальное число KPI для одного сотрудника – не более пяти.

Выделяют несколько подгрупп KPI в связи со следующими результатами деятельности:

• статья затрат – количество затраченных ресурсов (в стоимостном выражении);
• статья производительности – процент загрузи мощностей;
• статья эффективности – показатели, характеризующие отношение одного показатели к другому (например, отношение выручки к затратам);
• статья итоги – количественное выражение результата деятельности.

Существует несколько принципов разработки системы KPI : показатель должен быть количественно измерим, связан с результатами деятельности компании, измерение результата не должно быть затратным (по времени и по использованию ресурсов).

Многие ключевые показатели эффективности связаны между собой, поэтому рекомендуется совместная работа нескольких подразделений и специалистов для достижения лучших результатов. Также управленцы разного уровня должны координировать свои действия по отношению к сотрудникам, чтобы усилить эффективность деятельности и выполнения показателей.

Виды показателей

Ключевые показатели эффективности можно разделить на два вида – оперативные и стратегические.

Оперативные показатели отражают текущую деятельность предприятия и его подразделений, позволяют адаптировать цели и задачи в соответствии с изменяющимися условиями. Характеризуют качество организации производства, поставок сырья, изготавливаемой продукции.

Стратегические показатели отражают результат деятельности предприятия за период, позволяют скорректировать планы на следующий период. Характеризуют денежные потоки, на их основе рассчитываются показатели эффективности деятельности предприятия (например, ).

Для чего используют KPI

KPI используют для численного измерения поставленных задач и целей. После составления отчета индикаторов возможно оценить, насколько были достигнуты запланированные результаты, насколько точными и правильными были плановые показатели.

Впоследствии ключевые показатели эффективности помогают скорректировать тактические и стратегические цели.

Вся система KPI «завязана» на результат, если показатель никак не влияет на реализацию цели, его нельзя относить в данной системе.

В основе методики лежат две теории – идея контроля и пересмотра целей и управление по целям. Суть теорий сводится к возможности предвидения результатов по поставленным целям и планирование их достижения за счет выполнения KPI.

Система применяется для того, чтобы работники, выполняя текущие обязанности, не забывали о реализации намеченных целей. При выполнении KPI персонал будет вознагражден, что является сильной мотивацией для работников.

Ключевые показатели эффективности признаны одной из самых действенных систем стимулирования и одной из самых совершенных систем мотивации на предприятии.

Обычно KPI применяются для оценки работы административно-управленческого персонала (менеджеры, директора, экономисты и т.д.)

В продажах

Ключевые показатели эффективности в продажах рассчитываются, исходя из следующих показателей:

• выручка;
• прибыль от продаж;
• себестоимость продукции;
• процент бракованных изделий;
• сумма оборотных активов;
• стоимость запасов.

В производстве

Ключевые показатели эффективности в производстве рассчитываются, исходя из следующих показателей:

• среднедневной расход сырья;
• объем незавершенного производства и запасов;
• производительность труда рабочих;
• прочие производственные расходы;
• ремонт оборудования;
• хранение готовой продукции.

Примеры KPI для представителей различных специальностей

Видеоролик, рассказывающий для чего следует внедрять систему KPI при построении бизнес процессов:

Обсуждение (10 )

KPI — это один из инструментов экономии на заработной плате сотрудников. Чем лучше работают, тем больше с каждым месяцем поднимают план по «независящим причинам». В итоге зарплата всегда от 65 до 80 процентов от заявленной. Зависит от того в какой тебя график поставили и как расхватали производительные ресурсы другие сотрудники. В итоге рвачество, делёж, конфликты.

Если это стимулирование и повышение мотивации, то это понятно, а если это-просто снижение оплаты за более интенсивный труд, то это профанация. Мой работодатель берет показатели с потолка и привязывает меня к этим «хотелкам» и в итоге при невыполнении демотивирует. В результате я в поиске работы. Так как я понимаю каковы реальные продажи и сколько я приношу прибыли компании. Если показатели берутся просто в прогрессии без учета рынка, экономической ситуации и прочего то это просто путь в никуда. Все западные ноу-хау как правило имеют аналоги даже в практике или разработаны в СССР. Все эти бережливости и линаксы от туда родом. То, что мы перенимаем некий передовой опыт полная иллюзия. Просто уровень реальной интеллектуальной деятельности в стране крайне низок. Вверху то, что должно быть внизу. Время покажет, что это тупиковый путь. Мы не китайцы.

1. Внедрение kpi на предприятии всегда тяжелый процесс, особенно когда все сопротивляются. Помочь может внешний консультант или компания, которая занимается такими вопросами.

   Внедрение KPI мотивируется повышением эффективности работы организации (предприятия) в целом с учетом отдачи каждого работника. А если все условия и основные показатели для каждой должности обговориваются в положении об оплате труда и премировании, разве это не способствует эффективности результатов труда каждого и в целом? Внедрение KPI — не является изобретением велосипеда?

   При использовании KPI, в некоторых случаях, Вам, возможно, придется прибегнуть к специальным инструментам отчетности. Кроме того, кому-то из сотрудников необходимо будет поручить собрать необходимые данные и проанализировать их, а Вам, в свою очередь, нужно будет провести проверку. Если изменения в работе компании будут частными, Вам необходимо будет следить за частыми изменениями KPI и исследовать причины таких изменений. Поэтому прежде оцените свои ресурсы и возможности, цените свое время. Вы должны четко понимать, какая Вам будет польза от затраченных усилий при внедрении KPI.

   Ключевые показатели являются одним из важнейших инструментов повышения эффективности бизнеса. Это как в спорте – замер показателей уже сам по себе способствует увеличению результатов. Конечно, при внедрении KPI не обходится и без сложностей – зачастую сотрудники саботируют методы, заставляющие их работать больше. Однако, результат в виде более прибыльного и управляемого бизнеса с лихвой оправдывает затраченные усилия.

KPI – показатель эффективности, позволяющий объективно оценить результативность выполняемых действий. Данная система применяется для оценки различных показателей (деятельности всей компании, отдельных структур, конкретных специалистов). Она выполняет не только функции контроля, но и стимулирует трудовую активность. Часто на основе KPI строится система оплаты труда. Это методика формирования переменной части зарплаты.

KPI ключевые показатели эффективности: примеры в Excel

Стимулирующий фактор в системе мотивации KPI – денежное вознаграждение. Получить его может тот работник, который выполнил поставленную перед ним задачу. Сумма премии / бонуса зависит от результата конкретного сотрудника в отчетном периоде. Объем вознаграждения может быть фиксированным или выражаться в процентах к окладу.

Каждое предприятие определяет ключевые показатели эффективности и вес каждого индивидуально. Данные зависят от задач компании. Например:

1. Цель – обеспечить план продаж продукта в размере 500 000 рублей ежемесячно. Ключевой показатель – план продаж. Система измерения: фактическая сумма продаж / плановая сумма продаж.
2. Цель – повысить сумму отгрузки в периоде на 20%. Ключевой показатель – средняя сумма отгрузки. Система измерения: фактическая средняя величина отгрузки / плановая средняя величина отгрузки.
3. Задача – увеличить число клиентов на 15% в определенном регионе. Ключевой показатель – число клиентов в базе данных предприятия. Система измерения: фактическое число клиентов / плановое число клиентов.

Разброс коэффициента (весы) предприятие также определяет самостоятельно. Например:

1. Выполнение плана менее 80% - недопустимо.
2. Выполнение плана 100% - коэффициент 0,45.
3. Выполнение плана 100-115% - коэффициент 0,005 за каждые 5%.
4. Отсутствие ошибок – коэффициент 0,15.
5. В отчетном периоде не было замечаний – коэффициент 0,15.

Это лишь возможный вариант определения мотивационных коэффициентов.

Ключевой момент в измерении KPI – отношение фактического показателя к плановому. Практически всегда заработная плата сотрудника складывается из оклада (постоянной части) и премии (переменной / изменяемой части). Мотивационный коэффициент влияет на формирование переменной.

Предположим, что соотношение постоянной и изменяемой частей в зарплате – 50 × 50. Ключевые показатели эффективности и вес каждого из них:

Примем следующие значения коэффициентов (одинаковые для показателя 1 и показателя 2):

Таблица KPI в Excel:

Пояснения:

Это примерная таблица KPI в Excel. Каждое предприятие составляет собственную (с учетом особенностей работы и системы премирования).

Матрица KPI и пример в Excel

Для оценки работников по ключевым показателям эффективности составляется матрица, или соглашение о целях. Общая форма выглядит так:

1. Ключевые показатели – критерии, по которым оценивается работа персонала. Для каждой должности они свои.
2. Веса – числа в интервале от 0 до 1, общая сумма которых равняется 1. Отражают приоритеты каждого ключевого показателя с учетом задач компании.
3. База – допустимое минимальное значение показателя. Ниже базового уровня – отсутствие результата.
4. Норма – плановый уровень. То, что сотрудник должен выполнять обязательно. Ниже – работник не справился со своими обязанностями.
5. Цель – значение, к которому нужно стремиться. Сверхнормативный показатель, позволяющий улучшить результаты.
6. Факт – фактические результаты работы.
7. Индекс KPI показывает уровень результата по отношению к норме.

Формула расчета kpi:

Индекс KPI = ((Факт – База) / (Норма – База)) * 100%.

Пример заполнения матрицы для офис-менеджера:

Коэффициент результативности – сумма произведений индексов и весов. Оценка эффективности сотрудника наглядно показана с помощью условного форматирования.