Процесс бюджетирования должен сопровождаться обратной связью. В качестве обратной связи выступают процессы контроля и анализа бюджета. Контроль бюджета включает следующие операции:

• контроль исполнения бюджета;
• выявление отклонений по статьям;
• анализ причин, вызвавших отклонения;
• разработка мероприятий по оптимизации выполнения бюджета;
• принятие необходимых управленческих решений.

Рассмотрим ключевые моменты, которые должен учитывать бюджетный контролер, работая с бюджетом.

ОТКЛОНЕНИЯ

Контроль простых и сложных по структуре бюджетов начинают с расчета отклонений (табл. 1). Отклонения имеют место всегда, поскольку бюджет — это набор плановых показателей. На данном этапе рассчитывают :

• абсолютные отклонения . Под абсолютным отклонением понимается разница между фактическим и плановым значением с соответствующим знаком по правилам формальной математики (столбцы 7, 10 табл. 1);
• относительные отклонения (столбцы 8, 11 табл. 1). Такие отклонения более информативные, выражаются в процентах к анализируемой величине. Абсолютные и относительные отклонения взаимно дополняют друг друга;
• кумулятивные отклонения . В данном случае находят разницу между кумулятивными показателями. Кумулятивный показатель представляет собой сумму, исчисленную нарастающим итогом.

Кумулятивное отклонение позволяет оценить степень выполнения плана за квартал, полугодие и возможную разницу к концу бюджетного периода (года).

Случайные колебания бюджетных показателей, имеющие место в отдельных периодах, могут привести к значительным отклонениям на коротком отрезке времени, а за бюджетный год колебания могут быть незначительными. Кумуляция позволяет компенсировать случайные отклонения и более точно выявить тренд;

• селективные отклонения . Расчет этих отклонений предполагает сравнение величин определенного временного интервала. Предполагается сравнение контролируемых величин во временном разрезе: квартал, месяц или день.

Сравнение контролируемых величин за определенный месяц текущего года с тем же месяцем предыдущего года (например, статья «Расходы на маркетинг» в январе 2016 г. и в январе 2015 г.) может быть информативнее сравнения с предыдущим месяцем рассматриваемого планового периода.

Метод расчета селективных отклонений используют, чтобы выявить и проконтролировать причины изменения бюджетных показателей, характеризующихся сезонным фактором. Иногда для расчета селективных отклонений берут не прошлый год, а другой базовый период (например, первый год, когда велось бюджетирование, докризисный или посткризисный период).

В таблице 1 селективные отклонения отражены в столбцах 10 и 11. Они показывают, что по сравнению с IV кв. 2014 г. в отчетном квартале бюджет материальных затрат на ремонт оборудования увеличился на 121 тыс . руб . (14,09 %). При этом суммы затрат по статьям бюджета значительно отличаются. Например, по электродам наблюдаем уменьшение затрат на 800 руб. (6,67 %), по метизам — увеличение затрат на 700 руб. (25 %).

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Контрольные расчеты отклонений не спасают от перерасхода и перекосов бюджета, но позволяют принять управленческие решения для нивелирования перерасходов в будущем.

Подробное описание причин и направлений отклонений оптимально запросить у руководителей подразделений, ответственных за статьи бюджета.

ОЦЕНИВАЕМ ОТКЛОНЕНИЯ

Предположим, по бюджету (более 200 статей) выполнены план-фактные расчеты и выявлены отклонения. В данной ситуации не нужно обвинять экономистов в неграмотно составленном бюджете или сотрудников подразделений в некорректности предоставленных данных. Важно правильно подойти к вопросу оценки и анализа отклонений.

В ходе работы с отклонениями часто возникает вопрос: «Обязательно ли проводить оценку и контрольный анализ абсолютно всех выявленных отклонений?». Опытные финансовые специалисты ответят на него отрицательно и будут проводить работу в таких направлениях:

1. Оценка и анализ отклонений, которые превысили определенный лимит .

Лимит должен утверждать генеральный директор. Лимиты устанавливают в абсолютных значениях или в процентах. Рекомендуется устанавливать лимиты в зависимости от анализируемой суммы (планового значения показателя) (табл. 2).

Иногда для экономии устанавливают лимит шире (например, для градации, указанной в табл. 2: 20, 10, 5 и 2 % соответственно), а для перерасхода по статье — в более жестких рамках.

ПРИМЕР 1

По статье «Оплата труда складского персонала» во втором полугодии 2015 г. запланировано 800 тыс. руб., фактически сумма составила 860 тыс. руб. Отклонение — 60 тыс. руб., или 7,5 % . Руководствуясь третьим лимитом по табл. 2, можно понять, что отклонение превышает установленный лимит. Значит, нужно определить факторы, которые стали причиной данного отклонения.

ПРИМЕР 2

На обеспечение сотрудников питьевой водой было запланировано 9500 руб., фактически потрачено 10 300 руб. Отклонение — 800 руб. (8,4 % ), что вписывается в первый лимит (см. табл. 2). Дальнейшая проработка данной цифры не нужна.

Если обратиться к примеру по ООО «Производство», то статьи бюджета «Краны шаровые» и «Кислород» согласно табл. 2 вписываются в лимит. Отклонения по ним не превышают 10 %, в доскональной проработке они не нуждаются.

2. Работа с отклонениями, значение которых существенно по сравнению с итоговой суммой бюджета.

Предположим, бюджет закупок основных материалов составляет 1020 тыс. руб., отклонение по статье «Металл» — 147 тыс. руб., или 14,4 % общей суммы бюджета. Это большая цифра, нужно найти причины такого отклонения (увеличение цены у поставщиков, неправильные технологические нормы и т. п.).

Целесообразно предварительно утвердить процент отклонений (табл. 3).

Бюджет материальных затрат на ремонт по ООО «Производство» содержит 88 позиций (см. табл. 1), допустимый процент отклонений по сравнению с итоговой суммой — 5 %.

Самая большая экономия в сумме 160 тыс. руб. наблюдается по статье «Подшипники», что составляет 16,84 % (160 тыс. руб. / 950 тыс. руб. × 100 %), то есть значительно превышает допустимый размер и требует выяснения ситуации.

Еще одно существенное отклонение — перерасход в размере 19 тыс. руб. (76 %) по статье «Манжеты резиновые» — вписывается в лимит 5 % (19 тыс. руб. / 950 тыс. руб. × 100 % = 2 %). С точки зрения весомости для итогового показателя это не так и существенно, но данную статью нельзя отставлять без анализа, так как перерасход 76 % не вписывается в лимит, установленный в табл. 2.

3. Экспертная оценка отклонений.

Метод не требует сложных расчетов, пределы отклонений устанавливают на основе экспертного мнения. В качестве экспертов выступают руководители подразделений, ответственные за тот или иной операционный бюджет. Точность определенных таким образом пределов отклонений достаточно низкая и субъективная.

Экспертный метод оценки целесообразно использовать в компаниях, которые производят единичную или мелкосерийную продукцию, реализуют новые проекты, ведут научно-исследовательские работы, а также в строительных компаниях. Такой метод оценки востребован в случаях, когда отсутствуют данные за предшествующие периоды.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Руководители подразделений заинтересованы в том, чтобы утвержденные в компании лимиты отклонений были как можно шире. Это позволит должностным лицам снять с себя ответственность за невыполнение поставленных планов и задач.

Слабую контрольную функцию имеет ситуация, когда принятые границы отклонений крайне узкие. В результате при проведении план-фактного анализа большая часть бюджетных статей будет зашкаливать по отклонениям и требовать принятия управленческих решений, хотя на самом деле лишь по немногим из них отклонения будут действительно существенны. Понятно, что затраты труда опытных экономистов, экспертов и управленцев будут растрачены впустую.

Работа с отклонениями, ориентированными на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных параметров на ключевые показатели (прибыль, денежный поток и др).

Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом:

1. Выявление факторов, которые влияют на величину итогового показателя.

2. Определение суммарного отклонения итогового показателя от запланированного бюджетного значения.

3. Определение отклонения итогового показателя в результате отклонения каждого отдельного фактора.

4. Определение приоритетов влияния отдельных факторов на величину итогового показателя.

ОТЧЕТНОСТЬ ОБ ОТКЛОНЕНИЯХ

Отчетность об отклонениях является основным элементом системы контроля. По отдельным показателям (например, поступление выручки от продаж) отчетность формируют ежедневно, по другим — еженедельно и ежемесячно. Все зависит от характера контролируемых показателей.

Данные об отклонениях представляют руководству в виде извещений или отчетов. Отчеты об отклонениях должны быть наглядными . Составляя отчет, можно выделять цветом показатели, которые имеют существенное отклонение от плана. Выбор цвета должен определяться величиной отклонений: позитивные отклонения выделяются зеленым цветом, негативные — красным, а значения, близкие к границам лимитов, — оранжевым. Значения в пределах нормы не выделяются.

Колорирование позволит руководителю быстро оценить сложившуюся в компании ситуацию и сконцентрировать внимание на показателях, которые имеют негативные тенденции.

Еще один вариант подготовки отчета — диаграммы типа «спидометр» с секторами «Норма», «Ниже», «Выше», где положение виртуальной стрелки свидетельствует о состоянии показателя. Такие диаграммы распространены в продажах: руководители отдела продаж выводят их на экран монитора и в режиме реального времени отслеживают показатели.

Целесообразно разработать регламент контроля за отклонениями . Регламент должен содержать:

• описание методики контроля за отклонениями. Такая методика должна быть прозрачной и понятной не только для ПЭО, но и других подразделений (производственных, продажных);
• форму извещения (отчета) об отклонениях, которая более наглядна и эффективна, чем внесение пометок в стандартные отчеты. Можно разработать для ключевых показателей системы «спидометров» и «светофоров». Пример «светофора» для кредиторской и дебиторской задолженностей: задержка оплаты на три дня выделяется оранжевым цветом, более десяти дней — красным цветом;
• сроки и порядок передачи отчетов;
• порядок обратной связи (могут потребоваться дополнительные аналитические сведения от экономиста);
• указание должностных лиц, ответственных за принятие решений;
• сроки для принятия решений по выявленным отклонениям.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Управление и работа с отклонениями — это часть менеджмента и бюджетного процесса. Отклонения фактических результатов от плановых становятся предметом оперативных или стратегических совещаний (соответственно на уровне менеджеров среднего звена и на уровне топ-менеджмента). В ходе совещаний детально анализируют деятельность предприятия и все факторы, вызвавшие наибольшие отклонения, вырабатывают необходимые управленческие решения.

А ПЛАН РЕАЛИСТИЧЕН?

Не всегда контроль исполнения бюджета выполняют сотрудники, которые его составляли. Бывают ситуации, когда серьезные отклонения заставляют специалистов, принимавших бюджет, перепроверить обоснованность заложенных плановых значений.

Нереалистичность, ошибки или желание приукрасить на практике выглядят так:

1. Генеральный директор и собственники компании хотят видеть рост прибыли на 25 %. По объективным причинам (спад на рынке, жесткая конкуренция, высокая себестоимость) компания может дать при неизменных условиях 15 %. Руководители подразделений вписывают цифры , которые устроят топ-менеджеров и собственников, в то время как от них требовалась разработка комплекса мер по увеличению продаж и снижению себестоимости.

2. Бюджет продаж не базируется на рыночных прогнозах, а обосновывается введением в эксплуатацию нового оборудования. Бывает, ситуация усугубляется, когда инвестиционный бюджет еще не составлялся или по причине нехватки средств от инвестиционной программы решили отказаться, но при этом бюджет продаж не откорректировали .

3. Бюджет был сформирован исходя из цифр прошлого года, с поправкой на индекс инфляции и коэффициент роста. При этом не учли существенные условия , которые произошли за текущий год (изменилась штатная численность, структура себестоимости, договорные условия работы с клиентами).

4. Можно встретить ситуацию, когда перепроверить расчеты, обоснованность проставленной в бюджет цифры нет возможности. Расчеты были, но куда-то делись. Почему проставлена именно эта цифра или почему внесены коррективы, никто не помнит. В данном случае говорить о корректности планового значения не приходится, проконтролировать отклонения не представляется возможным.

Для такого рода проблемных статей остается одно направление контроля — проверить, действительно ли была необходимость в расходах. Если это материалы, проверяют их наличие на складе, в цехе, контролируют отражение в себестоимости продукции.

Чтобы такие ситуации не возникали, сотрудники, ответственные за формирование цифры в бюджете, должны обеспечить не только наличие документов и расчетов, подтверждающих предоставление в бюджет данных, но и оперативный доступ к ним контролирующих специалистов.

Бюджетный контролер должен проверить следующее:

• бюджетные формы заполнены полностью, с необходимой степенью детализации;
• к статьям доходов и расходов приложены все необходимые пояснения, прогнозы, расшифровки, расчеты.

План должен быть подписан всеми должностными лицами, ответственными за его составление и согласование.

Условие, обеспечивающее возможность такого контроля: наличие в компании бюджетного регламента , положения по бюджетированию , где четко зафиксированы все плановые параметры.

5. Компании, которые имеют филиальную структуру, могут столкнуться с ситуацией, когда головной офис заключит договор на обслуживание всех территориальных подразделений и каждый филиал заключит аналогичный договор с региональным поставщиком. В результате расходы станут вдвое больше. Для территориально распределенных компаний важен контроль на предмет таких «задвоений».

6. Бюджетному контролеру нужно убедиться, что цифры, представленные в бюджете, соответствуют утвержденным нормам (например, нормам расхода сырья, ГСМ). Он должен проверить, не превышен ли сотрудниками лимит на мобильную связь. Важно знать , кто и когда разрабатывал и утверждал нормы, какие при этом были внутренние и внешние факторы, как давно пересматривались нормы.

ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЬ В ПРОЦЕССЕ ИСПОЛНЕНИЯ БЮДЖЕТА

Если финансовые специалисты приняли бюджет, например, 10 января, а через полгода решили провести контроль, то сразу выявится множество отклонений. Чтобы не возникла такая ситуация, нужно организовать правильный ежедневный контроль исполнения бюджета.

На этапе внедрения систем бюджетирования должен быть регламентирован процесс составления бюджета и процесс накопления фактических данных. Фактические данные всегда находятся в информационной управленческой системе, но важно каждую сумму расхода/дохода идентифицировать со статьей бюджета. При отражении хозяйственных операций необходимо указывать не только обязательные законодательные реквизиты, но и статью бюджета, на которую относится тот или ной первичный документ. Каждая фактическая операция должна содержать дополнительный признак — номер статьи бюджета .

Статью бюджета указывает на документе его составитель/получатель, причем статью должен подтвердить экономист ПЭО.

На рисунке представлен механизм контроля заявок на оплату, расходы по которым запланированы бюджетом.

Схема взаимодействия, представленная на рисунке, позволяет вести оперативный контроль расходов , а также избежать ситуации, когда фактические расходы подгоняются под бюджетные статьи. Пример такой подгонки: при заключении контрактов и оплате счетов, не предусмотренных бюджетом, руководитель подразделения преподносит эти расходы как запланированные, проставляя номера статей, финансирование по которым запланировано либо еще не исчерпано. Бухгалтерия, распределяя такие расходы, обращает внимание только на законность сделки, но не на экономический смысл, слепо проставляя статьи, указанные руководителем подразделения.

Ситуация, описанная в примере, имеет место, если на предприятии нет ПЭО или его сотрудники заняты другим направлением в работе (не контролем бюджета). Такое бывает, когда «казначейцы» принимают заявки и документы на оплату без визы ПЭО, игнорируя экономистов как специалистов в области контроля. В данном случае никакой анализ отклонений не даст должного контроля.

ЭТО ВАЖНО

Нужно запретить сотрудникам казначейства (финансового отдела) принимать в оплату счета, если на них отсутствует виза сотрудника ПЭО и не проставлена классификация расходов (номера, коды статей бюджета). Одновременно сотрудникам ПЭО необходимо обеспечить независимость, они не должны подвергаться давлению со стороны директоров департаментов и начальников отделов.

КОНТРОЛЬ ДОГОВОРОВ

Финансовый отдел или ПЭО должны участвовать в процедуре согласования договоров. Представьте ситуацию. Начальник отдела снабжения подписал договор на поставку запчастей на сумму 400 тыс. руб., хотя такие расходы не предусмотрены бюджетом, подал заказ поставщику (порядок расчетов — предоплата) или, что еще хуже, уже получил запчасти, подписал накладную (порядок расчетов — отсрочка). В результате финансовый отдел поставлен перед фактом: платить или поставить предприятие под угрозу штрафных санкций. Это одна проблема. Вторая проблема: если такой договор будет оплачен, то может возникнуть дефицит денежных средств и финотдел не оплатит важный платеж, предусмотренный бюджетом и надлежащим образом запланированный.

Таких авральных и рисковых ситуаций можно избежать, если процедура заключения и подписания договоров будет строго регламентирована. Должно действовать правило : генеральный директор не визирует договор, если в листе согласования договора отсутствует бюджетный контроль.

Что должен представлять собой бюджетный контроль договоров? Не берем во внимание обычную согласующую комиссию (юрисконсульт, бухгалтер и т. д.). В листе согласования должны быть указаны:

• предмет договора (направление расходов и краткое описание, что именно планируется закупить);
• код и наименование бюджетной статьи (проставляет сотрудник финотдела или ПЭО, контролирующий бюджет);
• остаток лимита по статье на момент согласования договора, с учетом предстоящих выплат по договору;
• подпись и ФИО должностного лица, проставившего бюджетную классификацию и остаток лимита.

Контролировать расход средств путем контроля договоров сложно. Сложность заключается в том, что часто подписываются рамочные соглашения, а конкретные объемы поставок затем согласовываются сторонами в приложениях и спецификациях, которых может быть две и двадцать две. Выход — настаивать на заключении договоров с четко зафиксированной суммой . Однако существует вероятность того, что будет заключено дополнительное соглашение к договору, и сумма увеличится. Поэтому нужно применять и другой контроль: все документы, изменяющие текст подписанного и согласованного договора (дополнительные соглашения, приложения, спецификации), проходят аналогичную процедуру согласования.

Сложно выполнять бюджетный контроль договоров, срок действия которых больше календарного года. Поэтому надо настаивать, чтобы срок действия договора составлял календарный год , и настроить программу учета договоров таким образом, чтобы она позволяла вести контроль бюджетных сумм.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ

Бюджетные контролеры, кроме привычного план-фактного, исполнительского контроля, должны проводить и стратегический контроль.

К СВЕДЕНИЮ

Контроль бюджета на соответствие стратегии необходимо проводить как на этапе планирования бюджета, так и в ходе исполнения бюджета, фактических расходов/доходов.

Экономисты ПЭО должны быть наделены полномочиями не принимать на утверждение от структурных подразделений бюджеты, которые не соответствуют стратегическим целям компании.

ПРИМЕР 3

В условиях кризиса и падения объема продаж компания «А» приняла на бюджетный год стратегию сокращения расходов на 30 %. При этом отдел продаж планирует в своем бюджете обновление офисной мебели. В данном случае начальник ПЭО должен иметь право не подписывать бюджет и вернуть его в отдел продаж на исключение указанной статьи.

ПРИМЕР 4

В компании «В» принята стратегия увеличения объема продаж, но ни отдел продаж, ни департамент персонала не планируют расходы на набор новых «продавцов», на обучение как действующих, так и новых сотрудников в области активных продаж. Не планируются и усиленные рекламные мероприятия. Такая ситуация — это сигнал не просто вернуть указанный бюджет его составителю, но и доложить генеральному директору (собственникам) об игнорировании стратегических планов отдельными структурными подразделениями.

Приведенные примеры касались контроля стратегических целей в ходе планирования бюджета. Рассмотрим пример стратегического контроля бюджета при его фактическом исполнении.

ПРИМЕР 5

В компании «С» на 2015 г. было запланировано строительство новой электрической подстанции, что позволило бы экономить более миллиона рублей в год. Стратегия компании — снижение себестоимости готовой продукции на 10 %. Из-за финансовых трудностей в начале года расходы практически по всем статьям бюджета были сокращены. Затягивание строительства подстанции и ввода ее в эксплуатацию означало бы для предприятия излишние расходы на электроэнергию, которых можно избежать. Экономисты ПЭО перепланировали бюджет так, чтобы статьи затрат, связанные со строительством стратегического объекта, были профинансированы полностью. Менее «стратегические» статьи были урезаны. В результате уже в конце года компания получила первую экономию по статье затрат на электроэнергию.

КОНТРОЛЬ ПЕРЕБРОСОК МЕЖДУ СТАТЬЯМИ

Руководители структурных подразделений часто настаивают на переброске плановых расходов по одним статьям на другие, аргументируя это тем, что в их бюджете имеется резерв.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Если переброски между статьями бюджета станут обычной практикой, то увидеть реальное положение дел и провести надлежащий контроль будет проблематично.

В условиях стремительного изменения рыночной ситуации Бюджетный комитет компании должен проявлять гибкость к осуществлению расходов. В процессе исполнения бюджета допустимо , а иногда и необходимо перебрасывать финансирование между статьями. В этом отношении должен быть строгий регламент. Нужно определить статьи, по которым недопустимо делать переброски, и статьи, запланированные средства по которым при необходимости можно направить на более актуальные цели. Здесь важно помнить о стратегическом контроле. Нужно вести Журнал корректировок — единый документ, в котором обязательно должны регистрироваться даты принятия решения о переброске, ответственные лица, причины, номера статей и суммы, откуда и куда были перенаправлены средства.

КОНТРОЛЬ УЧЕТНОЙ СИСТЕМЫ

Работая с бюджетом, необходимо помнить, что это конфиденциальный документ, содержащий коммерческую тайну. Например, не нужно знать начальнику хозяйственного отдела, какая сумма запланирована на покупку кресла директора, не говоря уже о таких данных, как объем продаж и прибыль.

Основные требования к учетным системам, применяемым в бюджетировании:

• защита от несанкционированного доступа;
• защита от системных ошибок;
• обеспечение достоверности данных, как плановых, так и фактических;
• обеспечение необходимой аналитики (возможность составления плана и факта, проведения различных видов анализа, сортировки данных);
• единая база хозяйственных операций для бухгалтерского, налогового и управленческого учета, то есть однократный ввод данных. Чем меньше экспорта и импорта данных из одной системы в другую (так называемых перекачек), тем меньше вероятность ошибок, несогласованности данных, задвоений, тем более прозрачно работает система.

КОНТРОЛЬ ПОСРЕДСТВОМ МОТИВАЦИИ

Невозможно обеспечить постоянный контроль бюджетных процессов только посредством контрольных мероприятий. Полноценность контроля исполнения бюджета обеспечит мотивация сотрудников на выполнение запланированных показателей.

Требования к системе мотивации:

1. Система мотивации должна быть понятной, чтобы специалисты, ответственные за выполнение планируемых сумм по статьям бюджета, могли самостоятельно определить сумму своей заработной платы за достижение показателей плана.

2. Систему мотивации нужно внедрять одновременно с процессом планирования. Должностные лица, ответственные за планирование, должны быть замотивированы разрабатывать бюджеты, максимально приближенные к действительности, а не руководствоваться принципом «бумага все стерпит».

3. Система премирования не должна стимулировать сотрудников преднамеренно занижать плановые показатели, чтобы потом их перевыполнить и получить повышенное вознаграждение.

4. Каждого сотрудника компании нужно заинтересовать в повышении эффективности. Например, невозможно представить себе выполнение бюджета продаж, когда менеджеры по продажам активно привлекают клиентов, разрабатывают программы, стимулирующие продажи, в то время как склад готовой продукции и служба доставки компании тормозят работу, не обеспечивают своевременную отгрузку продукции покупателям, допускают ошибки в номенклатуре отгружаемых товаров. Клиенты не станут работать с такой компанией, легко найдут ей замену, и бюджет продаж не будет выполнен.

Бюджетный контролер должен перепроверить, отвечает ли система мотивации сотрудников указанным требованиям.

КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА БЮДЖЕТА

Важно контролировать качество запланированных доходов и расходов. Контроль предполагает детализированный разбор каждой бюджетной статьи, проверку расчетов и предоставленных структурными подразделениями обоснований.

Экономист ПЭО, контролирующий качество планирования, должен поставить себя на место руководителя соответствующего подразделения и планировать расходы такого подразделения с нуля, используя логику, что прослеживается в расчетах и пояснениях руководителя. Контролеру нужно проследить, учтены ли все факторы и условия. Это большой объем информации и работы в целом, но такой контроль поможет выявить системные ошибки.

1. Аргументируйте и отстаивайте собственные позиции.

2. Провести контроль абсолютно всех статей бюджета, причем качественно, не сможет даже высококвалифицированный специалист, поэтому в первую очередь уделяйте внимание наиболее значимым статьям доходов и расходов, стратегическим статьям.

3. Экономист, ответственный за функции контроля бюджета, никогда не должен верить «честному слову» сотрудников подразделений, важно руководствоваться правилом «Доверяй, но проверяй».

Выводы:

1. Большинство бюджетов компании составляется для различных периодов (месяц, квартал, год). С этой периодичностью нужно проводить контроль их исполнения.
2. Эффективное управление основано на системе планирования деятельности компании и контроле исполнения разработанных бюджетов. Главный инструмент контроля — выявление отклонений фактически достигнутых показателей от запланированных.

Вам понадобится

• Баланс предприятия;
• годовой или текущий бухгалтерский и статистический отчеты;
• калькулятор;
• блокнот и ручка.

Инструкция

Составьте план производства каждого конкретного изделия за определенный времени. Плановые показатели могут выражаться как в стоимостном измерении, так и в натуральных (штуки, тонны, метры) и в условно-натуральных (количество условных ящиков, банок, бутылок) величинах. Пусть текстильной промышленностью. За месяц предприятие планирует выпустить шелка на 148 , бязи – на 132 тысячи рублей и синтетических материалов – на 164 тысячи рублей. Полученные данные можно в виде таблицы с указанием наименования изделия и ого показателя в тысячах рублей.

Сложите все плановые показатели для получения общей стоимостной оценки плана:
Vп = А+Б+С,
Где А – плановый показатель по шелку, Б – по бязи, С – по синтетическим материалам, Vп – плановый объем выпуска продукции.
Vп = 148+132+164 = 444 тысячи рублей.

Найдите в балансе или иной форме отчетности показатели, которые выражены в объеме продукции, зачтенной в счет выполнения плана. Эти показатели должны иметь аналогичное значение с плановыми показателями. То есть если плановые показатели измеряются в рублях, то и результативный объемный продукции необходимо выразить в стоимостном выражении.Пусть на текстильном предприятии шелка выпустили на 147 тысяч рублей, бязи – на 132 тысячи рублей, синтетических материалов – на 158 тысяч рублей. Занесите результаты в таблицу.

Сложите фактические показатели объема выпущенной продукции.
Va = 147+132+158 = 437 тысяч рублей.

Рассчитайте выполнение плана путем деления плановых показателей на фактически достигнутый объем выпущенной продукции и умножьте произведение на 100%.
ВП = (Vа / Vп)*100%, где
ВП – выполнение плана.
ВП = (437 / 444)*100% = 98,4%Таким образом, текстильное предприятие выполнило план на 98,4%.

Источники:

• "Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия", О.В. Грищенко
• выполнение планов
• Посчитать процент выполнения плана

Высокая прибыль организации в условиях жесткой конкуренции достигается только путем эффективной постановки задач и непрерывного контроля за исполнением намеченных пунктов. Вот почему в любом бизнесе необходимо планирование с последующим определением процента выполнения плана.

Вам понадобится

• Плановые показатели производства (продаж) и показатели по итогам отчетного периода

Инструкция

В начале каждого отчетного периода (таким периодом может стать год, квартал, месяц, даже день или несколько часов для текущих задач) руководитель организации или отдела выставляет сотрудникам четко обозначенные планы и задачи. Важным условием для дальнейшего расчета процента выполнения плана является количественная измеримость этих целей. Цель «высокие продажи в текущем месяце» невозможно будет измерить и оценить объективными методами, а конкретная цифра «650 единиц товара» позволит рассчитать по итогам месяца процент выполнения плана.

По итогам работы проанализируйте достигнутый результат. Избегайте ситуации «двойного учета», которая исказит ваши данные. Продукция, проданная в прошлом периоде, но оплаченная в текущем, учитывается в фактических продажах только один раз. Аналогично, незавершенное производство можно включить в фактические показатели производства только в одном отчетном периоде. Похожие ситуации могут возникнуть с отгруженным, но еще не дошедшим до заказчика товаром.

Внедрение системы анализа и контроля исполнения бюджетов на предприятии предполагает различие содержания и целей процедуры текущего анализа и кон­троля исполнения бюджетов и итогового контроля и анализа. Основой в рамках бюджетного процесса выступает текущий контроль, поскольку управленческое воздействие по результатам контрольных мероприятий следует производить свое­временно и регулярно. Итоговый анализ и контроль важны для корректировок стратегических показателей и для внесения изменений в методическую базу бюд­жетного процесса. Для проведения анализа исполнения бюджетов прежде всего следует определить перечень управленческих отчетов, предполагающий принятие решения о том, какие формы управленческой отчетности являются обязательны­ми для каждого ЦФО, а также в какие сроки и как часто предоставляются руко­водству. Отчеты для анализа могут быть составлены по всем видам деятельности ЦФО, могут затрагивать определенные разделы, темы, бюджетные статьи и по­казатели эффективности.

Кроме регулярных отчетов могут составляться отчеты по мере возникновения су­щественных отклонений (тематические), а также по требованию (аналитические).

По уровням управления различают: оперативные, текущие и сводные отчеты.

Оперативные отчеты составляются на нижем уровне в ЦФО и содержат подробную информацию в ежедневном, еженедельном и ежемесячном разрезах. Текущие отчеты составляются в центрах прибыли и инвестиций с периодично­стью от ежемесячного отчета до ежеквартального и содержат агрегированную информацию. Сводные отчеты предоставляются в бюджетно-инвестиционный комитет для принятия стратегических решений и охватывают период от месяца до года.

После разработки форм отчетности составляется перечень показателей для проведения финансово-экономического анализа, описывается методика расчета и анализа показателей и отчетов, как правило, с использованием техники горизон­тального, вертикального, трендового и коэффициентного анализа.

Анализ отклонений включает два направления:

Изучение проблем методического характера, т. е. обнаружение некорректных формул расчета показателей эффективности, использование недостижимых норм, несовершенство форм плановых и отчетных документов, ошибки в планировании сроков выполнения заданий и т. д.;

Контроль расходования ресурсов в соответствии с операционными бюджетами и контроль за расходованием денежных средств в пределах лимитов, утвержденных в бюджете движения денежных средств. Анализ отклонений производится путем сравнения плановых (нормативных) показателей с фактическими результатами, при этом не все отклонения требуют срочного управленческого воздействия, а только наиболее существенные. В про­цедуре контроля бюджетов должен быть предусмотрен механизм определения допустимых границ отклонений, который включает в себя оценку нормального отклонения и величину превышения нормальных значений, требующую вмеша­тельства руководства Величина допустимых пределов отклонений зависит от специфики деятельности компании, от значимости контролируемой статьи бюд­жета для оценки деятельности центра ответственности и других факторов.

Основными инструментами анализа отклонений расходования ресурсов яв­ляются процедура нормирования и построение гибкого бюджета. Нормируются переменные затраты производственных центров ответственности. Основой по­строения бюджета нормативных затрат являются технологические нормы.

В нормативах отражаются суммы затрат исходя из среднестатистической це­ны закупки материальных ресурсов, тарифной ставки рабочих и нормы потребле­ния ресурсов на единицу продукции или вида работ. Итак, норматив выступает как показатель, задающий целевое значение затрат для планирования и контроля определенной статьи бюджета центра ответственности в зависимости от прогно­зируемых физических или финансовых параметров деятельности компании.

В зависимости от объема деятельности переменные затраты меняются, а по­стоянные остаются неизменными. С помощью следующей формулы, связываю­щей затраты и объем производства, можно разрабатывать бюджеты для раз­личных уровней деловой активности.

ТС = V * Q факт + F

где ТС - общие издержки центра ответственности; V - норматив затрат на едини­цу продукции; Q факт - количество проданных изделий; F - постоянные издержки ЦФО.

Гибкий бюджет позволяет объективно оценить эффективность деятельности руководителя центра затрат, поскольку элиминирует влияние рыночной актив­ности на отклонение статей бюджета и показывает, насколько рационально были использованы ресурсы для достижения определенного уровня продаж. В приме­ре, представленном в табл., при нормативе затрат, равном 90 руб. на единицу продукции, сумма фактических переменных затрат по сравнению с первоначаль­но заложенной суммой уменьшилась на 80 000 руб., в то время как сравнение с гибким бюджетом показывает обратную ситуацию - рост фактических затрат на 100 000 руб.

Таблица Расчет гибкого бюджета и величины отклонений

Итоговый анализ движения денежных потоков в рамках бюджетирования заклю­чается, во-первых, в расчете основных показателей движения денежных средств и сравнения их со значениями, представленными в стратегических планах, например выявляется динамика свободного денежного потока по бюджетным периодам. Во-вторых, в определении синхронности и сбалансированности денежных потоков в и выяснении причин дефицита денежных средств. В-третьих, в изучении структуры денежного потока и уточнении потребности во внешнем финансировании планиру­емой деятельности предприятия. В-четвертых, в установлении размера отклонений фактических показателей от заложенных в бюджете движения денежных средств.

В целом анализ должен быть подчинен изучению факторов, влияющих на уве­личение свободного денежного потока как главного показателя эффективности стратегических решений, и оценке достаточности уровня ликвидности в процессе осуществления текущей деятельности предприятия.

Оперативный анализ и контроль исполнения бюджета движения денежных средств производится службой казначейства путем формирования и исполнения платежного календаря, мониторинга дебиторской и кредиторской задолженно­стей, контроля заявок на оплату. В основе оперативного анализа лежат:

Классификация платежей по вероятности их поступления, срокам и приори­тетности их выполнения;

Установление лимитов расходов и платежей по ряду статей бюджетов движе­ния денежных средств центров финансовой ответственности;

Расчет оптимального остатка денежных средств на счетах предприятия;

Разработка механизма финансирования дефицита денежных средств.

Платежный календарь на всех без исключения предприятиях предназначен для формирования графика ежедневных поступлений и выплат денежных средств на срок до месяца. Распределение денежных потоков по дням позволяет забла­говременно выявить кассовые разрывы и определить источники их покрытия, оптимизировать размер остатков денежных средств и сформировать очередность платежей. Кассовый разрыв - это краткосрочный недостаток денежных средств для осуществления платежей, обусловленный несбалансированностью по време­ни поступлений и выплат денежных средств.

Контрольные функции платежного календаря реализуются посредством про­цедуры оформления и согласования заявок. Такая процедура предполагает, что в платежный календарь включаются только те расходы, которые были предусмотре­ны в бюджете движения денежных средств. Для этого в заявке указываются: сумма, которая должна быть получена согласно БДДС; сумма, которая была уже получена; величина остатков по данной статье.

Если весь лимит по статье исчерпан, то казначей отклоняет заявку. Для ситуа­ции, когда невозможно отклонить заявку в силу значимости данной статьи рас­ходов, требуется иметь алгоритм действий, который включает в себя анализ су­щественности платежей и определение размера отклонения. Алгоритм принятия действий в случае дефицита денежных средств принято описывать в регламенте процедуры контроля денежных средств, в котором оговаривается допустимый предел отклонений по статьям и соответствующие размеру отклонений и статье бюджета источники финансирования. Казначейством для определенных расходов устанавливается процент отклоне­ний, в пределах которого допускается решение на уровне центра ответственности, инициирующего платеж. В качестве источника финансирования в таком случае может выступать сокращение финансирования других расходов центра ответствен­ности либо принимается решение о переносе сроков осуществления платежа. Если процент отклонения превышает допустимый предел, то решение принимается на уровне казначейства либо на уровне бюджетно-инвестиционного комитета. Сред­ства для финансирования тогда изыскиваются за счет централизованных резервов, создаваемых обществом, банковских кредитов, свободных денежных средств дру­гих компаний холдинга. В любом случае, заявка на оплату должна пройти согласо­вание по всем уровням ответственности.

К платежам первой очереди обычно относят самые срочные выплаты, задерж­ка которых повлечет за собой серьезные санкции, а именно налоги, проценты по кредитам. Платежи второй очереди могут быть выполнены с незначительной за­держкой, при этом предприятия ограничивают срок, на который допустим пере­нос оплаты, чаще всего тремя днями. Третья очередь включает платежи, исполне­ние которых может быть отложено на длительный срок либо сокращены суммы выплат без особенного ущерба для компании.

Контролируемый размер остатка денежных средств рассчитывается аналити­ческим методом на уровне определенного процента от среднедневного оборота. При возможности четко сформулировать исходные предпосылки и параметры можно использовать модель Баумоля.

Большой эффект достигается от контроля остатка денежных средств группы предприятий при внедрении централизованной системы казначейства, когда дохо­ды компаний аккумулируются на едином счете и осуществляется полный контроль за их расходами. Благодаря такому подходу происходит снижение количества сче­тов, уменьшаются расходы на расчетно-кассовое обслуживание, сокращается по­требность во внешнем финансировании и оптимизируется структура капитала.

В целом контроль исполнения бюджета доходов и расходов и бюджета движе­ния денежных средств в полной мере достигает своих целей, будучи интегрирован в единую систему финансового контроллинга, координирующего формирование информационной базы, финансовый анализ, финансовое планирование и кон­троль таким образом, чтобы обеспечить руководство предприятия необходимым механизмом принятия стратегических и тактических решений.

Какая нужна формула?

%плана = (факт / план) * 100%.

Эти показатели могут быть выражены как в количественных, так и в стоимостных единицах, а также складываться из нескольких компонентов.

Теперь рассмотрим принцип расчёта выполнения плана в программе Excel .

Например, у нас есть данные по плановому и фактическому выпуску продукции за 1 квартал.

Для этого достаточно сделать следующее:

1) В ячейку с результатом записываем формулу вида:

Например: в ячейке C7 - план, в ячейке D7 - факт. Формула в ячейке E7 выглядит следующим образом:

В контекстном меню ячейки выбираем "Формат ячейки" и устанавливаем необходимые параметры.

После этого в ячейке будет содержаться информация о выполнении плана в процентах.

Может возникнуть и другая задача - нужно рассчитать прогнозный процент выполнения плана .

Например, за 10 дней марта было выпущено 400 единиц продукции. Нужно узнать, какой процент плана будет по итогам месяца, если темп производства останется аналогичным.

Для этого используем формулу:

%плана_прогноз = (факт / текущий день) (план / количество дней в месяце) * 100%.

Вот как выглядит эта формула в Excel:

Если нужно взять именно текущий день, то пишем такую формулу:

Да просто, как два пальца об асфальт.

Возьмите в одну ячейку забейте значение "План9, в другую - значение "Факт9.

В третью напишите формулу типа "=Факт/План*1009 и задайте в ней формат процентного отображения результата. Если у вас выключен режим автоматического пересчета (а он включен по умолчанию), то нажмите клавишу F9. В результате в третьей ячейке будет показан процент выполнения вашего плана. Вот как то так!

Сначала надо найти ячейку в которой записан план, например А10, а затем найти ячейки в котрых отражены текущие показатели или просто состояние выполнения на определенную дату, например H100.

Формула расчета процента выполнения плана будет частным от деления:

=H100/A10 (если формат ячейки процентный)

=H100/A10*100 (если формат ячейки числовой)

Econcoverage Новая экономика

Рассчитаем процент выполнения плана по следующей формуле:

Выполнение плана = 100% (16)

I квартал Вып. = 100% = 110,2%

II квартал Вып. = 100% = 102,8%

III квартал Вып. = 100% = 95,9%

IV квартал Вып. = 100% = 144,9%

Рассчитаем отклонение плана по следующей формуле:

Отклонение от плана = Факт - План (17)

I квартал Вып. = 21000 - 19050 = 1950 тыс. руб.

II квартал Вып. = 21600 - 21000 = 600 тыс. руб.

III квартал Вып. = 20000 - 20850 = -850 тыс. руб.

IV квартал Вып. = 30000 - 20700 = 9300 тыс. руб.

Из выше приведенного графика можно сделать вывод, что в первом и четвертом кварталах на ПК «Колорит» в течение 2010 г. балансовая прибыль по факту была больше, чем по плану.

Таблица 7 - Выплаты из прибыли в течение 2010 года

Выплаты: Налог на прибыль (20%) Плата за производственные фонды Процент за кредит

18937,4 17250 4300

Из нее отчислено в: - резервный фонд, - фонд накопления, - фонд потребления.

11200 13756 22181

Осталось в распоряжении предприятия

Существующая в настоящее время система управления регионом недостаточно эффективна и сформирована; она отвергает старые формы и методы при отсутствии или недостаточной развитости новых структур и достаточно эффективных механизмах для реализации функций управления. Для управления экономикой региона в развитии нужно провести реструктуризацию в системе управления регионом. .

Рынок труда: понятие, особенности и формирующие факторы

Организация предпринимательской деятельности

Ключевой фигурой рыночных отношений является предприниматель.

Организация и повышение эффективности производства продукции

Задачей является анализ длительности производственного цикла при выпуске конкретного вида продукции.

Многие российские компании не понаслышке знают, что такое бюджетирование. Однако когда дело доходит до контроля исполнения бюджета и его анализа, большинство фирм сталкивается со множеством вопросов: каким образом осуществлять контроль, кто это должен делать, как оценивать возникшие отклонения.

В основе концепции бюджетного контроля лежат два понятия: план и факт. Цель контроля и анализа исполнения плановых бюджетных показателей – управление отклонениями, влияющими на финансовые результаты. В процессе контроля бюджетный контролер, во-первых, собирает, обрабатывает и анализирует информацию о фактических результатах финансово-хозяйственной деятельности. Во-вторых, выявляет отклонения от плановых значений и анализирует их причины. В-третьих, принимает управленческие решения по корректировке планов и бюджетов в допустимых случаях.

Чтобы осуществить эти функции, важно наладить эффективную систему контроля.

Проверенные методы

В компании может быть реализовано множество различных методов контроля бюджета. Многие из них являются узкоспециализированными и достаточно сложны (например, метод «освоенного объема» для оценки исполнения бюджета проекта). Мы остановимся на двух общепринятых способах:

• контроль бюджетов по отклонениям;
• оперативный контроль платежей (казначейский контроль).

Бюджет компании представляет собой финансовый план действий по достижению уровня прибыльности. Поэтому основой системы контроля должен быть контроль затрат. Для его реализации используется расчет отклонений, в ходе которого:

• выявляют отклонения на основе данных управленческого учета (если обеспечена однородность плановых и фактических данных);
• оценивают отклонения с точки зрения влияния на запланированный результат;
• определяют характер отклонений (например, регулярное или случайное) и их причины, которые могут быть как внутренними, так и связанными с непредвиденными изменениями внешних условий;
• подготавливают рекомендации и возможные управленческие решения на основе анализа отклонений.

Эти функции, как правило, выполняют финансово-экономические службы: планово-экономический отдел, либо отдел бюджетного планирования (в зависимости от организационной структуры предприятия).

Чтобы выявить отклонения, специалисты финансово-экономической службы постатейно сравнивают фактические и плановые данные. А для того чтобы оценить влияние отклонений на запланированный результат, они используют расчет удельного веса отдельных статей. На примере (см. таблицу) представлен расчет отклонений фактических величин от плановых: по доходным статьям (реализация по товарам) используется формула «факт» - «план», по расходным статьям - формула «план» - «факт».

Мы видим, что компания получила на 50 000 рублей меньше прибыли, чем было запланировано. Чтобы определить влияние на это отклонение доходных и расходных статей, нужно рассчитать удельный вес по формуле:

(«отклонение по статье»/ «отклонение по прибыли») х 100%

В столбце «Отклонение» мы получили данные, которые говорят о том, что полученная фактическая прибыль на 25 процентов ниже запланированной. Это, в свою очередь, на 60 процентов обусловлено тем (столбец «Удельный вес»), что увеличились постоянные затраты. И, соответственно, на 40 процентов - тем, что уменьшилась реализация.

На основе данных расчетов специалист финансово-экономической службы подготавливает аналитическую записку о рекомендациях по исправлению текущей ситуации в следующем отчетном периоде. Например, согласно данным расчетам, предприятию необходимо увеличить продажи на 20 000 рублей и снизить расходы по статье «Охрана» на 10 000 рублей, а по статье «Заработная плата» - на 30 000 рублей. При этом у предприятия есть резерв 10 000 рублей на дополнительные расходы по аренде.

Контроль отклонений по своей природе является «контролем по факту свершившейся операции». Он не способен предотвратить единичного факта финансово-хозяйственной деятельности, который приводит к неблагоприятному изменению. Но он эффективен на длительных бюджетных периодах, если проводится на регулярной основе. То есть, контролируя отклонения, возникающие в месячных бюджетах, можно успеть принять управленческое решение и выравнить показатели по году. Например, компания по итогам девяти месяцев получает данные о перерасходе денежных средств по статьям «Расходные материалы» и «Реклама». Соответственно, необходимо внести корректировки в бюджет 4 квартала: сократить расходы по соответствующим статьям, установив жесткие лимиты или контроль казначейского исполнения бюджета. В итоге это позволит устранить возникшее превышение.

Оценка отклонений и анализ

Перед тем как провести анализ отклонений бюджетных статей или показателей, необходимо определить, какие отклонения, прежде всего, важны. Например, для компании нет надобности производить анализ отклонения такого показателя, как курс валют – это внешняя среда, которая не управляема предприятием. И, напротив, показателями «производственная себестоимость» или «себестоимость реализации продукции» можно управлять. Для этого достаточно определить структуру себестоимости. Далее нужно определить предел допустимых отклонений. Как правило, его устанавливают в процентном отношении к запланированной величине. Величина данных отклонений может достигать 10 процентов, но в среднем варьируется на уровне трех-пяти процентов. Определение предела – это достаточно субъективная оценка. Как правило, компании руководствуются удельным весом данной статьи. Если удельный вес статьи «Заработная плата» составляет 30 процентов от всех затрат, то планирование будет более точное и предел допустимых отклонений будет составлять 0,5-1 процента. При планировании, например, канцелярских расходов, составляющих 0,05-0,1 процента от общей величины затрат, предел отклонений может быть установлен на уровне 5-10 процентов.

Контроль исполнения бюджетов и анализ обычно осуществляют планово-экономические службы. Для анализа исполнения бюджета используют такие виды анализа, как ранжирование, факторный анализ, "план-факт" анализ и прочие.

Ранжирование применяется в том случае, когда необходимо провести сравнительный анализ функциональных центров ответственности, бизнес-единиц, филиалов и т. п. по статьям бюджета. При этом выявляются наиболее доходные и/или наиболее убыточные подразделения или направлений деятельности. Например, ранжирование эффективно применяется, когда сравниваются бюджеты продаж по филиалам.

Факторный анализ предназначен для того, чтобы выявить факторы, повлиявшие на изменение значений анализируемых бюджетных статей или показателей. При этом виде анализа можно, например, определить влияние каждого из филиалов на общую сумму реализации товаров и услуг. Суть факторного анализа сводится к тому, чтобы определить причину отклонений показателей и выработать рекомендации по их устранению. Выше мы рассмотрели пример выявления отклонений от запланированного результата. Был определен удельный вес каждой статьи в общем изменении финансового результата. Тем самым мы провели факторный анализ.

План-факт анализ может проводиться как для всех основных, так и для отдельных операционных бюджетов. Его основная цель - выявить причины отклонений, а именно – какие из показателей, бюджетных статей, сценарных условий повлияли на исполнение бюджета компании.

Приведенные методы просты и эффективны при оценке отклонений, поэтому их применяет большинство российских компаний.

Казначейский контроль

Существенная составляющая системы контроля - контроль казначейского исполнения бюджета. То есть контроль поступления и расходования денежных средств, которые запланированы в бюджете движения денежных средств.

Оперативный контроль бюджета движения денежных средств, как правило, осуществляет бюджетный контролер. Он, руководствуясь утвержденными лимитами денежных средств, определяет статьи бюджета для финансирования сверхплановых расходов. Финансовый контролер оценивает каждую поступающую заявку на осуществление расчетов и выясняет, не превышает ли она лимит по соответствующей статье бюджета. Превышение лимитов в бюджетном периоде может допускаться только по специальному распоряжению уполномоченного должностного лица. Обычно им является финансовый или генеральный директор. Но когда речь идет о перераспределении расходов между различными бюджетными статьями, эти полномочия, как правило, закрепляются за самими финансовыми контролерами.

Казначейский контроль очень часто применяется в холдингах, где управляющая компания распоряжается денежными средствами филиалов. Сами филиалы лишь инициируют платеж, а финансовое управление головной компаний сравнивает его сумму с данными, заложенными в бюджете. И после этого принимает решение об оплате.

Пример

Филиалы одной золотодобывающей компании, расположенные в различных регионах, не распоряжаются денежными средствами, за исключением выплаты заработной платы персоналу. Все остальные расходы оплачивает головная компания, находившаяся в Москве. Существующая система казначейского контроля регламентирует все операции по движению денежных средств. Но при этом обладает достаточной гибкостью и предусматривает возможность перераспределять при необходимости денежные потоки между различными филиалами или бюджетными статьями расходов. Система позволяет повысить эффективность использования денежных средств компании. Например, когда на одном из филиалов возникает необходимость оплатить незапланированные работы по ремонту оборудования, компании не приходится привлекать дополнительные кредиты.

Однако стоит отметить, что не всегда эта методика является действенной. Типичная ошибка при таком виде контроля - жесткое закрепление лимитов по всем статьям и неотлаженная система корректировки бюджета. В таких случаях предприятие лишено гибкости и не способно быстро реагировать на изменения. Предприятиям стоит это учитывать.

Пример

Так, бюджет одного металлургического завода строго регламентировал расходы по списанию технологических материалов на производство продукции. Закупка данных материалов рассчитывалась исходя из планируемой величины списания. Затем технология производства изменилась. В связи с этим появилась необходимость увеличить нормы расхода и приобрести более дорогие технологические материалы. При этом объем производства должен был оставаться на том же уровне. Сумма, указанная в заявке на приобретение материалов, была значительно выше установленной. Поэтому финансовый контролер, руководствуясь плановыми данными, ее сократил. Ведь корректировка расходов на закупку была разрешена только в случае увеличения объема производства. В итоге это привело к тому, что в следующем отчетном периоде снизились объемы производства.